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Impact Investing — So können Stiftungen (mehr) Gutes tun

Impact Investing — So können Stiftungen (mehr) Gutes tun

Ziele des Impact Investments

Nicht nur mit den Erträ­gen, son­dern schon mit der Kap­i­ta­lan­lage Gutes tun: Stiftun­gen ori­en­tieren sich daran, ihre gesellschaftliche Wirkung zu steigern und gemein­nützige Gelder für den guten Zweck einzuset­zen. In Zeit­en geringer Zin­sen ist es häu­fig schw­er, soziale Impulse nur mit erwirtschafteten Erträ­gen des Kap­i­tals zu erre­ichen. Eine Möglichkeit, die Ziele der Stiftung zu erre­ichen und gle­ichzeit­ig wirtschaftlich zu han­deln, ist Impact Invest­ing, der Ein­satz der Kap­i­ta­lan­lage selb­st zur Erre­ichung der Stiftungsziele.
 
Dieses wirkung­sori­en­tierte Invest­ment ist so gestal­tet, dass der finanzielle Ein­satz wieder erwirtschaftet und eventuell sog­ar gewinnbrin­gend angelegt wird. Dabei investiert man auss­chließlich in Unternehmen und Pro­jek­te, mit denen die Stiftungsziele erre­icht oder zumin­d­est nach­haltig unter­stützt  wer­den.
 

Wirksamkeit sozialer Investments

Die klas­sis­che Kap­i­ta­lan­lage ist allein auf den Gewinn aus­gelegt. Die Spende unter­stützt den sozialen Wan­del. Impact Invest­ments verbinden diese bei­den Zweige und stoßen gesellschaftliche Verän­derun­gen an, ohne auf den Kap­i­ta­lansatz zu verzicht­en. Ins­beson­dere Stiftun­gen, die ihre Gelder gemäß ihrer Satzung ein­set­zen wollen, kommt das ent­ge­gen.

Wer das Stiftungskap­i­tal wirkung­sori­en­tiert anlegt, läuft nicht Gefahr, in Fonds zu investieren, die indi­rekt die Ziele der Stiftung tor­pedieren. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Unternehmen unter­stützt wer­den, die sich nicht im Sinne der Stiftung ver­hal­ten. Während “ethis­che Investi­tio­nen” nur Unternehmen auss­chließen, die der Umwelt oder Men­schen schaden, wird beim Impact Invest­ing das Wirkungsziel zur Strate­gie und das Invest­ment darauf aus­gerichtet. Anhand der definierten Ziele wer­den die sozialen Erfolge regelmäßig gemessen.

Höhe des sozialen Investments

Für Stiftun­gen ist es beson­ders wichtig, nicht in riskante Pro­jek­te zu investieren. Das Stiftungskap­i­tal darf nicht gefährdet wer­den. Start-Up-Unternehmen und neue Pro­duk­tideen sind also nicht ide­al, um das Geld einzuset­zen. Aus diesem Grund scheuen viele kleine Stiftun­gen soziale Invest­ments. In der Tat sind die genan­nten Ein­satzge­bi­ete eher für finanzs­tarke Part­ner mit unge­bun­den­em Kap­i­tal geeignet. Doch es gibt auch Impact Invest­ments, die mit einem kleinen finanziellen Ein­satz auskom­men. Die Div­i­dende wirkung­sori­en­tiert­er Invest­ments — selb­st mit geringem Risiko — über­steigt meist die Guthaben-Zin­sen bei der Bank. Rück­la­gen kön­nen wach­sen. Das ist unab­hängig davon, ob man 400, 4000 oder 400.000 Euro ein­zahlt. Der Gewinn fließt regelmäßig.

Möglichkeiten für wirkungsorientierte Investitionen

Es gibt mehrere Möglichkeit­en der wirkung­sori­en­tierten Anlage­form. Eine ist die Direk­t­in­vesti­tion in Unternehmen, die sich den Stiftungszie­len wid­men, etwa dem Umweltschutz, dem sozialen Wan­del oder der Bil­dung. Allerd­ings haben kleine Stiftun­gen hier­bei oft keine Erfahrung und auch keine Man­pow­er, um das Direk­t­in­vest­ment fachkundig zu betreuen.

Spezielle Impact-Invest­ing-Fonds sind hier die ein­fachere Vari­ante. Sie wer­den von Fond­man­agern betreut, die sich ausken­nen und regelmäßige Berichte abliefern. Auch Bonds für soziale oder umwelt­fre­undliche Aktio­nen und Pro­jek­te sind eine Möglichkeit des Invest­ments. Die zin­stra­gen­den Wert­pa­piere sor­gen für einen finanziellen Ertrag, während das Geld für stiftungsrel­e­vante Zwecke einge­set­zt wird. Auch in Sach­w­erte wie Immo­bilien kön­nen kleine Stiftun­gen investieren, etwa mit Blick auf die Energieef­fizienz oder die Nutzung. Wichtig ist auch hier der Bezug zu den Stiftungszie­len.

Stiftungsvermögen und Fördermittel

Selb­stver­ständlich sind auch beim wirkung­sori­en­tierten Invest­ment die Stiftungssatzung und die Geset­ze des Stiftungs- und des Gemein­nützigkeit­srechts zu beacht­en. Hohe finanzielle Risiken sind somit aus­geschlossen und die Stiftungsziele müssen trotz Invest­ment mit dem vorhan­de­nen Ver­mö­gen erre­ich­bar sein. Wirkung­sori­en­tierte Invest­ments sind unter Berück­sich­ti­gung der Anlagerichtlin­ien grund­sät­zlich mit dem Stiftungsver­mö­gen und mit För­der­mit­teln möglich. Ver­ant­wortliche soll­ten hierzu die Anlagerichtlin­ien prüfen und gegebe­nen­falls über­ar­beit­en lassen.

Auch die Auf­sichts­be­hör­den soll­ten über die Anlage­form informiert wer­den, bevor es los­ge­ht. Besten­falls wird ein Experte befragt, denn es gibt einige Details zu beacht­en. So dür­fen Investi­tio­nen aus För­der­mit­teln beispiel­sweise nur an gemein­nützige Organ­i­sa­tio­nen fließen.

Die 17 Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung

Stiftun­gen haben es angesichts der zahlre­ichen Möglichkeit­en zum wirkung­sori­en­tierten Kap­i­talein­satz heute leicht, ein passendes Pro­jekt zu find­en. Der zu wäh­lende The­men­bere­ich ist natür­lich von den Stiftungszie­len abhängig. Auf der UNO-Vol­lver­samm­lung 17 Ziele fest­gelegt, die auch für ein Impact-Invest­ing rel­e­vant sind. Sie reichen von nach­haltiger Land­wirtschaft über Bil­dung und Gesund­heit bis hin zur Armuts­bekämp­fung und zur Wasserver­sorgung. Die Ziele im Einzel­nen:

  • Armut beseit­i­gen
  • Ernährung sich­ern
  • Gesun­des Leben ermöglichen
  • Bil­dung für alle fördern
  • Gle­ich­stel­lung der Geschlechter erre­ichen
  • Wass­er und San­itärver­sorgung gewährleis­ten
  • Zugang zu bezahlbar­er, ver­lässlich­er Energie schaf­fen
  • Men­schen­würdi­ge Arbeit für alle fördern
  • Nach­haltige Indus­tri­al­isierung unter­stützen
  • Ungle­ich­heit ver­ringern
  • Nach­haltige und sichere Städte und Sied­lun­gen
  • Nach­haltige Kon­sum- und Pro­duk­tion­sweisen sich­er­stellen
  • Kli­mawan­del und seine Auswirkun­gen bekämpfen
  • Nach­haltige Nutzung der Meere
  • Landökosys­teme schützen
  • Frieden, Gerechtigkeit und starke Insti­tu­tio­nen schaf­fen
  • Glob­ale Part­ner­schaft stärken

Wirkung von Impact Investments messen

Eben­so wichtig wie die Wahl des Invest­ment-Pro­jek­ts ist die Mes­sung der Wirk­samkeit sozialer Invest­ments. Finanziell ist das recht ein­fach. Die soziale Wirk­samkeit hinge­gen lässt sich zunächst nicht ein­fach mit Zahlen nach­prüfen. Um die Voraus­set­zun­gen für Wirkungsnach­weise zu schaf­fen, müssen zunächst die Eck­punk­te definiert wer­den. Dies geschieht in der Regel mit ein­er Wirkungstreppe. Was muss wann bei wem erre­icht wer­den, um welche Wirkung zu erzie­len? In der Basis kön­nte das zum Beispiel sein, die Ziel­gruppe zu erre­ichen und Aktio­nen nach Plan durchzuführen. Erst dann wird die anvisierte Wirkung umris­sen. Hier geht es bei sozialen Pro­jek­ten zum Beispiel darum, dass sich das Bewusst­sein für ein Prob­lem ändert, dass die Ziel­gruppe ihr Han­deln ändert, dass Lebenssi­t­u­a­tio­nen sich verbessern und die Gesellschaft sich wan­delt.

Wirkungsziel und Invest­ment müssen dabei natür­lich in seinem gesun­den Ver­hält­nis ste­hen und die Indika­toren für die Mes­sung müssen real­is­tisch aus­fall­en. Lei­der lässt sich nicht immer alles genau messen, zumal Verän­derun­gen Zeit brauchen und Impact Invest­ments sehr langfristig wirken. Den­noch sind Analy­sen möglich, an denen sich die Stiftung ori­en­tieren kann.

Kriterien für die Auswahl des Impact-Investment-Projekts

In erster Lin­ie sind die Stiftungsziele auss­chlaggebend für das passende Pro­jekt beim Direk­t­in­vest­ment. Darüber hin­aus kön­nen sich Ver­ant­wortliche bei der Auswahl an eini­gen Punk­ten ori­en­tieren. So ist es zum Beispiel wichtig, dass das Pro­jekt praxis­er­probt ist und zur Ziel­gruppe durch­dringt. Nur wenn die Ziel­gruppe sich ange­sprochen fühlt, ist ein Wirkung zu erzie­len. Basieren die geplanten Hand­lungss­chritte auf Erfahrung, ist der Erfolg wahrschein­lich­er. Außer­dem sind eine hohe Kom­pe­tenz auf Führungsebene und eine klare Struk­tur im Ablauf gute Indika­toren für erfol­gsver­sprechende Pro­jek­te. Auch Finanzierungskonzepte und Kon­trollmech­a­nis­men dür­fen nicht fehlen. Trans­parenz und Öffentlichkeit­sar­beit unter­stützen das Pro­jekt und tra­gen zu guten Ergeb­nis­sen und Akzep­tanz bei.

Beim Social-Impact-Bond bilden die öffentliche Ver­wal­tung, Sozial­dien­stleis­ter und Kap­i­tal­ge­ber eine Gemein­schaft. Die Stiftung gibt hier also einen sozialen Wirkungskred­it, dessen Rah­menbe­din­gun­gen vorher fest­gelegt wer­den. Hier müssen Ver­ant­wortliche prüfen, ob die Investi­tion mit den Anlagerichtlin­ien der Stiftung kom­pat­i­bel ist. Die Ergeb­nisse des Pro­jek­ts wer­den von einem Gutachter beurteilt.

Green-Bonds, die für Stiftun­gen aus dem Umwelt­bere­ich inter­es­sant sind, wer­den in Deutsch­land zum Beispiel von der Kred­i­tanstalt für Wieder­auf­bau auf den Markt gebracht. Die grü­nen Anlei­hen entsprechen in der Hand­habung nor­malen Staat­san­lei­hen oder Unternehmen­san­lei­hen. Green Bonds soll­ten aber dem frei­willi­gen Stan­dard der Green Bond Prin­ci­ples (GBP) gerecht wer­den. Hier kön­nen sich Ver­ant­wortliche erkundi­gen, ob die Ein­hal­tung offen­gelegt wird, obwohl der Nach­weis nicht verpflich­t­end ist. Wer in klas­sis­che Fonds investieren möchte und sich nicht gut damit ausken­nt, sollte einen Experten um Rat fra­gen, der aktuelle Möglichkeit­en und Anbi­eter im Blick hat.

 

Das Langerfeldt Haus — Unser neues Büro und seine Geschichte

Das Langerfeldt Haus — Unser neues Büro und seine Geschichte

Ab März 2020 begin­nt das näch­ste Kapi­tel in der Geschichte unseres Unternehmens: Wir beziehen unsere neuen Büro- und Sem­i­nar­räume im Langer­feldt Haus.

Auf mehr als 1.000 Quadrat­metern über drei Eta­gen entste­hen im Sack 19 eine Kon­ferenz- und Sem­i­nare­tage mit mod­ern­ster Tech­nik, licht­durch­flutete Büros mit Einzel­räu­men und Co-Work­ing-Zonen. Eine Büro­gestal­tung, die unsere Vorstel­lung von attrak­tiv­en Arbeit­splätzen umset­zt. Mehr als 80 Quadrat­meter Dachter­rassen bieten Platz für Ver­anstal­tun­gen und internes Net­work­ing.

Das Langer­feldt Haus blickt auf eine lange, mitunter wech­sel­hafte, Tra­di­tion zurück: Der Architekt Max Oster­loh (1851 – 1927) ent­warf die his­torischen Langer­feldt-Baut­en am Sack. Oster­loh, der auch das Städtis­che Muse­um und den Wasser­turm am Giers­berg baute, wählte hier als Stil den Neo­barock.

Das Unternehmen Langer­feldt nutzte das Ensem­ble mehr als 100 Jahre, in glanzvollen Tagen, beim Wieder­auf­bau nach dem Krieg bis hin in das 21. Jahrhun­dert. Mit dem Graff-Gebäude neben dem Haupthaus ent­stand eine ele­gante Glasstruk­tur als Kon­tra­punkt zu der neo­barock­en Fas­sade. Mit der behut­samen Umgestal­tung wollen die neuen Eigen­tümer Tra­di­tion erhal­ten und fort­führen.

Die neuen Räum­lichkeit­en im Langer­feldt-Haus geben uns die Möglichkeit, unsere langfristi­gen Wach­s­tum­spläne umzuset­zen. Ger­ade die Entwick­lung mod­ern­er Sem­i­narkonzepte in der com­ple­neo-Akademie wird von dem großzügi­gen Rau­mange­bot prof­i­tieren. Die zen­trale Lage in der Braun­schweiger Innen­stadt macht unser Büro für Kun­den erre­ich­bar und bietet unserem Team ein tolles Arbeit­sum­feld.

Einzug in unsere neuen Räume im Langerfeld Haus

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Was ist Komplementärberatung?

Was ist Komplementärberatung?

Kom­ple­men­tär­ber­atung ist der ziel­gerichtete Ein­satz ver­schieden­er Wis­sens­bere­iche und Arbeit­san­sätze in der Beratung von Unternehmen. 

com­ple­neo kom­biniert in der Kom­ple­men­tär­ber­atung fach­lich­es Know-How mit Prozess- und Umset­zung­sun­ter­stützung. Die fach­liche Seite steuern erfahrene Recht­san­wälte und Fachan­wälte, Wirtschaft­spsy­cholo­gen, Steuer- und Unternehmens­ber­ater bei. Unser Prozess-Know-How umfasst das Change-Man­age­ment, der Mod­er­a­tion kom­plex­er Ini­tia­tiv­en sowie die Führungskräf­teen­twick­lung. 

Die Möglichkeit­en dieses Vorge­hens zeigen sich exem­plar­isch an der Bewäl­ti­gung kom­plex­er Sit­u­a­tio­nen in ein­er Unternehmen­skrise: 

Fach­liche Aspek­te dominieren die rechtliche Analyse des möglichen Vor­liegens von Insol­ven­zantrags­grün­den, die Analyse von IT- und Report­ingstruk­turen und die Auf­stel­lung ein­er tragfähi­gen Unternehmen­spla­nung. Über­greifend­es Know-How im Verän­derungs­man­age­ment trägt die Auswahl eines inter­nen Sanierung­steams sowie den Umgang mit inter­nen und exter­nen Stake­hold­ern wie Kun­den, Banken und Mitar­beit­ern. 

Kom­ple­men­tär­ber­atung ermöglicht, Verän­derung­sprozesse prag­ma­tisch, zügig und zielo­ri­en­tiert umzuset­zen. Das Ziel unser­er Beratung ist stets, dass das Unternehmen gestärkt aus der Her­aus­forderung her­vorge­ht.  

Kom­ple­men­tär­ber­atung ist mehr als nur das Ange­bot inter­diszi­plinär­er Beratungs­ge­sellschaften: Diese intergieren auss­chließlich fach­liche Ansätze, wie Rechts- und Steuer­ber­atung. com­ple­neo inte­gri­ert hinge­gen dieses Wis­sen mit über­greifen­d­em Prozess-Know-How, einem gemein­samen Beratungsver­ständ­nis und der Berück­sich­ti­gung „weich­er“ Fak­toren.

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Trotz stan­dar­d­isiert­er Prozesse, ein­er Fülle an Pflicht­en und vie­len tech­nis­chen Maß­nah­men kommt es immer wieder zu Vor­fällen und Betrieb­sun­ter­brechun­gen mit hohem Schadenspo­ten­tial in deutschen Unternehmen. Ursachen dafür sind u.a. Cyber-Angriffe, Infor­ma­tion­s­abflüsse, Feuer/Explosionen, Naturkatas­tro­phen, aber auch rechtliche Verän­derun­gen und neue Tech­nolo­gien im Wirtschaft­sum­feld, (Allianz Risk Barom­e­ter 2019).

Was muss getan wer­den, um in ein­er Organ­i­sa­tion ein hohes Maß an Ver­ant­wor­tung, Acht­samkeit und Sen­si­bil­ität im Umgang mit Risiken zu erre­ichen?

Ein gut organ­isiertes und stan­dar­d­isiertes Sicher­heits­man­age­mentsys­tem (wie z.B. für Infor­ma­tion­ssicher­heit nach ISO 27001 oder für betriebliche Kon­ti­nu­ität nach ISO 22301) stellt eine notwendi­ge Grund­lage dar – behan­delt allerd­ings auch nur kalku­la­tive Muster, also den Umgang mit bekan­nten Umstän­den – und das in der Aus­führung auch unter­schiedlich pro­fes­sionell.

Um kom­plex­en Fragestel­lun­gen und Umstän­den gerecht zu wer­den und diese für die Betrof­fe­nen und Beteiligten „erleb­bar“ zu machen, sind andere Muster notwendig – diese Erfahrun­gen mussten ins­beson­dere sog. HRO (High Reli­able Orga­ni­za­tions), also Hochver­füg­barkeit­sor­gan­i­sa­tio­nen wie z.B. Kranken­häuser, Kernkraftwerke oder die Luft­fahrt, machen. Die daraus ent­stande­nen pro-aktiv­en und wertschöpfend­en Muster sind der entschei­dende Baustein für eine risikoori­en­tierte und acht­same Sicher­heit­skul­tur.

Dazu zählen eine Fülle an Hand­lungs­felder und Sicher­heit­saspek­ten wie z.B. die Ein­stel­lung der Führungskräfte, Sicher­heit als Unternehmenswert, Ein­stel­lung und Engage­ment, Sys­teme und Prozesse, Fehlerkul­tur, Kom­pe­ten­zen­twick­lung und kon­tinuier­liche Verbesserung sowie die Bedin­gun­gen für Sicher­heit.

Wenn Sie neugierig darauf gewor­den sind, wie Sie einen weit­eren Schritt in Rich­tung „gelebte“ Sicher­heit­skul­tur und acht­same Organ­i­sa­tion gehen kön­nen, dann besuchen Sie eines unser­er Sem­i­nare zu diesen The­men .

Grundsätze gelungener Beratung

Grundsätze gelungener Beratung

Als Berater, die Unternehmen und Unternehmer in kom­plex­en, fordern­den, oft­mals exis­tenzbedro­hen­den Sit­u­a­tio­nen, unter­stützen, fra­gen wir uns, woran wir die Qual­ität unser­er Leis­tung messen kön­nen. Ger­ade in der Rechts‑, Steuer- und Unternehmens­ber­atung fehlen oft­mals klare Kri­te­rien für diese Qual­ität.

Dies erscheint ver­wun­der­lich, weil die Bedeu­tung ein­er klaren Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung für den pro­fes­sionellen Beratungs- und Entwick­lung­sprozess nicht zu unter­schätzen ist (Art­set 2017).

Wir sind der fes­ten Überzeu­gung, dass wesentlich­es Merk­mal guter Beratung deren Wirk­samkeit für die wohlver­stande­nen Bedürfnisse des aufgek­lärten Kun­den ist. Aber welche Rolle spielt die Zufrieden­heit der Berater, des Teams auf Kun­den und Berater­seite?

Unser Team hat als Antwort auf diese Frage die Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung für com­ple­neo entwick­elt:

  • Wir haben den Anspruch, jede unser­er abgeschlosse­nen Beratun­gen als gelun­gene Beratung beze­ich­nen zu kön­nen.
  • Dies erre­ichen wir durch einen ver­trauensvollen Dia­log zwis­chen uns und den Kun­den, der die Beziehung stärkt und tragfähig macht. Eine zufrieden­stel­lende Lösung, die vom Kun­den umge­set­zt wird, ist Ziel unser­er Beratung. Wir arbeit­en kom­pe­tent und kreativ mit unseren Kun­den zusam­men. Wir wollen stets pos­i­tiv über­raschen.
  • Mess­bar ist die Zufrieden­heit des Kun­den durch pos­i­tive Rück­mel­dung, aber auch durch Weit­erempfehlung und der weit­eren Begleitung des Kun­den in der Zukun­ft, wenn es dafür einen Bedarf gibt.
  • Der Weg zum Ziel soll auch uns Spaß machen. Wir wollen mit unseren Kun­den an den Auf­gaben und Erfahrun­gen wach­sen. Dabei ver­lieren wir Schnittstellen zu anderen The­men­bere­ichen, unsere eige­nen hohen Anforderun­gen und die Arbeit­saus­las­tung aller Beteiligten nicht aus den Augen.
  • Unsere Vergü­tung für eine gelun­gene Beratung ist angemessen im Ver­hält­nis zu den für und mit dem Kun­den geschaf­fe­nen Werten und unserem Aufwand, einge­set­ztem Wis­sen und konkretem Beitrag.

Diese Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung ist nicht abschließend. Sie ist aus­drück­lich offen für die laufende Weit­er­en­twick­lung. Gerne gehen wir mit unseren Kun­den in den kri­tis­chen Dia­log. Fordern Sie uns!

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Verän­derun­gen in Unternehmen zu gestal­ten und nach­haltig umzuset­zen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kom­pe­tenz und Erfahrung aber auch das Net­zw­erk und die Anerken­nung in der Organ­i­sa­tion?

In aller Regel arbeit­en wir in Verän­derun­gen nicht nur eng mit der Geschäfts­führung, son­dern mit einem intern beset­zten Steuerung­steam zusam­men. Das gehört seit län­gerem schon zu den empfehlenswerten Stan­dards von Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Doch haben wir gle­ichzeit­ig auch die Exper­tise, die Auswahl der Beteiligten im Prozess pro­fes­sioneller zu begleit­en.

Langjährige Erfahrung und Ver­ant­wor­tung bei vie­len mit­tel­ständis­chen Unternehmen und in deutschen Konz­er­nen bei der Führungskräfteauswahl sind dabei eben­so hil­fre­ich, wie ein Psy­cholo­gi­es­tudi­um und die Lizen­sierung nach DIN 33430. Auch in der Krise wer­den auf Basis vor­ab definiert­er Anforderun­gen und abgeleit­eter Kom­pe­ten­zen die Auswahlkri­te­rien bes­timmt. Die erfol­gskri­tis­chen Bewährung­sproben der Akteure aus deren Ver­ant­wor­tungs­bere­ichen in der Ver­gan­gen­heit geben Auskün­fte über Werte­hal­tung, per­sön­liche Präferen­zen und Ver­hal­ten. Den­noch ist es wichtig, ähn­lich wie in einem Assess­ment, in Einzelge­sprächen und tes­tend die Kom­pe­ten­zen und Poten­ziale genauer zu diag­nos­tizieren. Die Probezeit endet hier manch­mal schon inner­halb der ersten Tre­f­fen im Steuerung­steam. Dabei ist auch die Pas­sung zu den anderen Ver­ant­wor­tungsträgern wichtig.

Der näch­ste Schritt nach der Auswahl von geeigneten Vertretern (und dazu gehören nicht nur Führungskräfte) ist die Unter­stützung der Gruppe, damit sie zu einem funk­tionalen Steuerung­steam wer­den. Hier geht es nicht um Events im Hoch­seil­gar­ten, son­dern um klar for­mulierte Ziele, die Ein­hal­tung von Team­regeln und – wie wir es nen­nen — die Arbeit an der Zusam­me­nar­beit. Die externe Beratung hat dabei auch Auf­gaben, eine Tea­men­twick­lung zu ver­stärken. Tak­tis­che Spielchen, fehlen­des Ver­trauen und fehlende Ver­ant­wor­tungsüber­nahme kann sich kein Steuerung­steam in der Krise oder Verän­derung erlauben. Diese Entwick­lung ent­lang der Ein­schätzung aus dem Auswahl­prozess zu tre­f­fen, macht geziel­tere Maß­nah­men für uns möglich. Wir nen­nen dies die Brücke zwis­chen Auswahl und Entwick­lung.

Wenn dann dieses Steuerung­steam gemein­sam mit der Geschäfts­führung als Vor­bilder im Wan­del für alle Mitar­bei­t­ende wahrnehm­bar und wirk­sam wer­den, haben wir einen wichti­gen Teil unser­er Beratungsar­beit getan.

Wenn Sie ver­ste­hen wollen, wie wir die Auswahl und die Tea­men­twick­lung vol­lziehen, ohne dabei den Krisen­modus zu ver­nach­läs­si­gen, nehmen Sie gern Kon­takt auf!