Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Sätze wie diese, hören wir häufiger im Coaching von Menschen, die sich in organisatorischen Veränderungen und/oder beruflichen Konfliktsituationen befinden. Auf die Nachfrage: Was sie da so sicher machen würde? offenbaren sich Glaubenssätze oder auch Erfahrungen, wie schwer es ihnen in der Vergangenheit fiel, selbst ungeliebte Gewohnheiten abzustellen. Andererseits sind Neurowissenschaftler wie u.a. Gerald Hüther überzeugt, dass Menschen aufgrund der Beschaffenheit und Funktionsweise des Gehirns (Stichwort: Neuronale Plastizität) bis ins hohe Alter hin lernen und sich somit auch verändern können. Was stimmt nun?

Für uns ist die Klärung dieser Frage in Veränderungssituationen besonders für betroffene Führungskräfte wichtig. Von ihrem Denken, ihrer Haltung und ihrer Zuversicht, ob sich ihre Mitarbeiter an neue Anforderungen, Prozesse und auch bei
dramatischen Einschnitten im Unternehmen anpassen und verändern können, hängt sehr viel ab. Daher stellen wir unseren Auftraggebern diese Fragen auch häufig zu Beginn unserer Veränderungsbegleitung und bei Organisationsentwicklung: Was benötigen Mitarbeitende, um sich auf die Veränderungen einzulassen und was brauchen sie, um sich in gewünschter Weise zu verändern?

Einen sehr hilfreichen Ansatz bietet David Rock in seinem Buch „Brain at Work“ an, den er SCARF-Modell nennt. Nach David Rock ist unser Gehirn so angelegt, Gefährdungen beziehungsweise Bedrohungen durch negative Erlebnisse zu vermeiden und wann immer möglich, das eigene Belohnungssystem zu aktivieren. Die Befriedigung der 5 Grunddomänen: Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness (jeweils die Anfangsbuchstaben der englischen Worte bilden das Akronym SCARF) sind mitentscheidend dafür, ob sich ein Mensch eher in einem vermeidenden, absichernden oder einem offenen, explorierenden
Zustand – der Belohnung verspricht – befindet. Die Rahmenbedingungen dafür können teilweise vom Mitarbeitenden selbst oder auch durch die Führungskraft positiv beeinflusst werden.

Zudem entwickeln Führungskräfte im Coaching oft selbst großartige Ideen, was eine konkrete Veränderung ihrer Mitarbeitenden unterstützen könnte. Dazu zählen neben einer sinnvollen Zielsetzung und Klarheit zu geforderten Veränderungsschritten auch ein kontinuierliches Feedback und verschiedene – im besten Falle auch emotionale – Lernangebote.

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Veränderungen in Unternehmen zu gestalten und nachhaltig umzusetzen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kompetenz und Erfahrung aber auch das Netzwerk und die Anerkennung in der Organisation?

In aller Regel arbeiten wir in Veränderungen nicht nur eng mit der Geschäftsführung, sondern mit einem intern besetzten Steuerungsteam zusammen. Das gehört seit längerem schon zu den empfehlenswerten Standards von Organisationsentwicklung. Doch haben wir gleichzeitig auch die Expertise, die Auswahl der Beteiligten im Prozess professioneller zu begleiten.

Langjährige Erfahrung und Verantwortung bei vielen mittelständischen Unternehmen und in deutschen Konzernen bei der Führungskräfteauswahl sind dabei ebenso hilfreich, wie ein Psychologiestudium und die Lizensierung nach DIN 33430. Auch in der Krise werden auf Basis vorab definierter Anforderungen und abgeleiteter Kompetenzen die Auswahlkriterien bestimmt. Die erfolgskritischen Bewährungsproben der Akteure aus deren Verantwortungsbereichen in der Vergangenheit geben Auskünfte über Wertehaltung, persönliche Präferenzen und Verhalten. Dennoch ist es wichtig, ähnlich wie in einem Assessment, in Einzelgesprächen und testend die Kompetenzen und Potenziale genauer zu diagnostizieren. Die Probezeit endet hier manchmal schon innerhalb der ersten Treffen im Steuerungsteam. Dabei ist auch die Passung zu den anderen Verantwortungsträgern wichtig.

Der nächste Schritt nach der Auswahl von geeigneten Vertretern (und dazu gehören nicht nur Führungskräfte) ist die Unterstützung der Gruppe, damit sie zu einem funktionalen Steuerungsteam werden. Hier geht es nicht um Events im Hochseilgarten, sondern um klar formulierte Ziele, die Einhaltung von Teamregeln und – wie wir es nennen – die Arbeit an der Zusammenarbeit. Die externe Beratung hat dabei auch Aufgaben, eine Teamentwicklung zu verstärken. Taktische Spielchen, fehlendes Vertrauen und fehlende Verantwortungsübernahme kann sich kein Steuerungsteam in der Krise oder Veränderung erlauben. Diese Entwicklung entlang der Einschätzung aus dem Auswahlprozess zu treffen, macht gezieltere Maßnahmen für uns möglich. Wir nennen dies die Brücke zwischen Auswahl und Entwicklung.

Wenn dann dieses Steuerungsteam gemeinsam mit der Geschäftsführung als Vorbilder im Wandel für alle Mitarbeitende wahrnehmbar und wirksam werden, haben wir einen wichtigen Teil unserer Beratungsarbeit getan.

Wenn Sie verstehen wollen, wie wir die Auswahl und die Teamentwicklung vollziehen, ohne dabei den Krisenmodus zu vernachlässigen, nehmen Sie gern Kontakt auf!

Führungskräfte mehr unterstützen und weniger entwickeln

Führungskräfte mehr unterstützen und weniger entwickeln

Die eigenen Führungskräfte ins Seminar zu stecken fühlt sich für manche Unternehmen in Zeiten agiler Arbeit und Selbstorganisation irgendwie altmodisch an. Für andere ist es eine noch recht neue Einsicht, dass Führung etwas anderes bedeutet, als die hohe Fachexpertise in noch größerem Verantwortungsbereich und nun auch mit Mitarbeitern umzusetzen. Was wohl einer zusätzlichen Schulung bedarf. Bei vielen unserer Kunden macht sich jedoch die Erkenntnis breit, dass es auch um die Veränderung der Qualität der Führungsarbeit geht, wenn die Entwicklung des Unternehmens ernsthaft angegangen werden soll.

Dass man damit nicht bei allen Beteiligten auf Gegenliebe stößt, davon kann – wie so oft bei Maßnahmen außerhalb des Liniengeschäfts – ausgegangen werden. Umso wichtiger ist es, Führungskräfte bei der Planung von Qualifizierungsmaßnahmen einzubeziehen und ihnen keine Maßnahmenpakete überzustülpen. Die Lerninhalte, die Taktung der Lernsessions und die Lernformate (Coaching, Präsenztraining, E-Learnings, Peer Coaching, on-the-job Maßnahmen, …) sollten gemeinsam entschieden werden. Dafür kann es sinnvoll sein, eine Art Buffet für verschiedene Geschmäcker bereitzustellen, bei dem zusätzlich auch die Tellergröße erheblich variiert. Vor allem ist es wichtig, die operativen und unternehmerischen Mehrwerte herauszustellen. Was soll sich dadurch ändern? Welche Business Outcome erwarten wir konkret? Wie viel Ressource stellen wir ernsthaft für die Veränderung bereit?

Immer häufiger planen wir mit Kunden keine langen Trainingsreihen, sondern setzen Teaser-Trainings als Prototypen ein, um zu schauen, ob wir:

  • optimal den Bedarf der Zielgruppe treffen („dann zügig in den Roll-out“),
  • etwas verändern müssen („dann zurück an die Werkbank“),
  • besser, breiter und klarer über das Angebot informieren sollten („dann Ärmel hochkrempeln und kreativ loslegen“)
  • oder ob wir ein gut gemeintes, aber nicht nutzbringendes Format schnell wieder einstampfen und etwas Neues probieren sollten.

Hier unterstützen uns die Haltung und das Vorgehen aus dem Design Thinking und unsere über 16 Jahre Beratungserfahrung. Gleichzeitig halten wir uns offen, neugierig, experimentierfreudig und lassen uns immer gern aufs Neue von der Zielgruppe überraschen.

Eine Erkenntnis setzt sich dabei aber immer häufiger durch: Führungskräfte wollen vielmehr unterstützt als „entwickelt“ werden. Das bedeutet für uns sie dort abzuholen, wo sie stehen und weniger ein allgemeines Entwicklungsziel für alle vorzugeben.

Wenn Sie einen Austausch suchen, wie bei Ihnen die Führungsarbeit verstärkt werden kann, nehmen Sie gern Kontakt auf!

Feedback- und Fehlerkultur entwickeln

Feedback- und Fehlerkultur entwickeln

Immer häufiger wird deutlich, dass Unternehmen in Deutschland mit der Geschwindigkeit von Veränderungen nicht mehr so recht mithalten können. Woran liegt das? Ein Grund dafür ist, dass sich in der Kultur dieser Unternehmen latente Regeln und Gewohnheiten manifestierten, die für eine Stabilisierung sehr gut sind – aber für eine schnelle Anpassung, Lernen und Experimentieren nicht geeignet scheinen.

Das wird besonders in der Art und Weise deutlich, wie häufig und wie ehrlich sich Mitarbeitende, Kollegen und Führungskräfte Feedback geben. Hier zeigen sich glasklar die Unternehmenswerte und wie mit Fehlern, Missverständnissen und Irritationen umgegangen wird. In einer gesunden Feedbackkultur werden Rückmeldungen konstruktiv, zeitnah und unter Beachtung wichtiger, verinnerlichter Regeln gegeben. Von Nahem betrachtet ist das kein Streichelzoo! Hier werden offen Konflikte zur Sprache gebracht und es kann durchaus auch emotional werden. Den Unterschied markieren aber ein hohes Vertrauen, Verantwortungsübernahme für sich und andere und das Ziehen an gemeinsamen Strängen.

In einer solchen Kultur „soll“ nicht jeder lernen, sondern jeder „will“ es. Feedback zu erhalten wird als hohes Gut angesehen, es qualifiziert zu vermitteln als Kompetenz bei Führungskräften und gleichwohl den Mitarbeitenden vorausgesetzt. Dadurch können sich Verhalten, Arbeitsergebnisse und Produkte für Kunden rascher verändern. Fehler werden als willkommene Chance zum schnellen Lernen erkannt. Und genau darin liegt der unternehmerische Vorteil!

Sollten Sie mehr darüber erfahren wollen, können Sie hier Anregungen finden … oder nehmen Sie Kontakt zu uns auf!